Il est sous entendu que “plus gros” implique des économies d’échelles. Elles peuvent être identifiées relativement facilement: on augmente le volume d’achat donc notre fournisseur baissera notre prix, on rassemble des opérations à un endroit donc on élimine des coûts, etc. Tout est bon, on est content.
Ce qui est plus difficile à réaliser et encore plus à quantifier, ce sont les inefficacités qui arrivent par la bande lorsqu’une organisation grossit. Voici ci-bas 4 sources d’inefficacité que j’ai pu expérimenté dans les organisations en tant que participant ou en tant que client. Des pistes de solutions pour les réduire sont suggérées.
- L’apparition du “ils”
Le “ils” est un concept qui est mentionné dans “The Art of Innovation“. Cette lecture mettait le doigt sur un phénomène que j’observe à mesure que les entreprises grossissent. Celle-ci passe d’un noyau soudé pour former des sous-groupes, comme lors d’une division cellulaire. Dès lors, les sous-groupes peuvent parler du ils faisant parti d’un autre groupe: ils (les ventes), ils (la direction), ils (les programmeurs)…Le “ils” devient assez abstrait pour inciter les “autres” à ne pas vouloir les comprendre. Les tensions entre les sous-groupes sont anti-productives. Il y a déjà des centaines d’autres personnes – compétiteurs - qui travaillent contre l’organisation de l’extérieur. Dans un confort illusoire dans lequel baigne l’équipe, on perd parfois notre temps à travailler les ils contre les autres.
Les ils et les autres vivent des observation différentes d’une même entité: l’organisation. Il s’agit donc d’entretenir les ponts et de rallier les gens autour de buts communs.
Ça semble bête, mais il faut permettre aux gens de se parler. Dans un sens un panier de basket dans le stationnement ou un tournoi de poker fait le travail. Pour les équipes réparties sur plusieurs sites, ce défi est considérable.
Il faut aussi s’assurer d’avoir des gens crédibles chevauchant plusieurs groupes. Ceux-ci comprennent les différentes réalités et sont des ambassadeurs d’un côté comme de l’autre.
- Surcharge
La circulation automobile est une bonne analogie pour comprendre la surcharge. Le réseau a une bonne capacité. En général, tout va bien…. jusqu’à ce qu’on imprévu survienne. Il y a alors un effet domino qui paralyse tout.En entreprise, les imprévus sont affaires courantes. En ayant trop de tâches qui tombent sur trop peu de gens, on court vers l’inefficacité.
Il faut, dans le feu de l’action, être assez sensible à ce qui se passe pour ne pas glisser dans des situations insoutenables.
- Bruit dans la communication
Quand une organisation grandit, il y a toujours le risque de perdre de vue qui fait quoi. Cette confusion entraîne l’information dans un flou cosmique. Les craques du plancher s’élargissent et de plus en plus de choses importantes y tombent pour y rester.
En physique, à chaque transfert d’énergie, il y a de la perte. De la même manière, chaque transmission d’information analogique implique une perte. Quand les échelons s’additionnent, on peut avoir une distorsion de l’information.Les outils de collaboration (wiki, basecamp, etc.) peuvent donner un bon coup de pousse là-dessus, à condition de s’entendre sur comment s’en servir et de s’y tenir.
- Augmentation de l’inertie
Alors que les problèmes de communications peuvent s’apparenter à de la friction, l’augmentation de l’inertie d’une entreprise serait plutôt la cristallisation des façons de penser, des méthodes de travail et des outils utilisés. Plus une organisation avance dans une direction, plus elle aura de la difficulté à modifier ses méthodes. Le coût pour les changer semblera toujours énorme pour les bénéfices qui sont escomptés.C’est pourquoi il faut préconiser la flexibilité. L’adaptabilité et la diversité suffisante sont essentielles à la survie du vivant sur terre. C’est la même chose pour les organisations. Il faut éviter de se verrouiller dans des technologies au futur incertain. Il faut aussi cultiver l’ouverture d’esprit sur les méthodes d’affaires. La meilleure façon pour ça est à mon avis d’aller se chercher des jeunes, compétents et gonflés à bloc.
Gérer la croissance d’une organisation pose de bons défis. On le vit en ce moment chez DuProprio plus que jamais. Le fait que les très grandes entreprises ou que les gouvernements fonctionnent dépasse mon entendement.
Dans une ancienne vie, au Laboratoire de robotique de l’Université Laval, j’étais perpétuellement stupéfait de voir la qualité du travail qui se faisait, de façon très autonome, sans aucune pression externe. Ce qui permet ça est évidemment la qualité des gens qui y travaillent, mais aussi la grande indépendance des projets les uns par rapport à ceux des autres. Les gens ne collaboraient ensemble que pour des points bien précis, puis retournaient à leurs affaires.
De la même manière, je suis toujours impressionné de la façon dont un arbre grandit, sans coordination d’un système nerveux central, comme les animaux ou les entreprises.
La meilleure façon que je vois de grandir son organisation un santé est de s’entourer de gens meilleurs que soi et de leur faire confiance. Il est illusoire de penser pouvoir tout contrôler. Plus l’entreprise grandit, plus on devient incompétent dans chacune de ses fonctions. Ils faut donc avoir de bons alliés et se donner les outils pour avoir une bonne vue d’ensemble.
[photo: foxypar4 sur flickr]
Bon billet. J’imagine qu’on peut définir une «grosse» organisation selon ses propres référentiels, et je ne peux pas dire à partir de quelle taille les inefficacités que tu identifies s’appliquent. Je pense avoir déjà lu en quelque part (et ça me semble confirmé dans la pratique) qu’il y a un genre de transition vers 25-30 personnes. Certaines choses changent, les «ils» apparaissent, etc. Ce n’est évidemment pas une règle absolue.
Sur les vertus de rester «petit» (ou plutôt «lean»), le livre Getting Real des gens de 37signals (Basecamp, Ruby on Rails…) est une lecture intéressante. La page de présentation du livre mène vers une version à lire gratuitement en ligne, et le chapitre 3, Stay Lean traite du sujet.
Je suis pas mal fan de 37signals, j’ai aussi lu ‘Getting Real’ et je le recommande. Je crois aussi que le 25-30 personnes est un bon estimé. Il y a certaines entreprises qui ne rassemblent pas plus de 150 personnes dans une bâtisse: http://www.lablogatoire.com/2007/05/27/pourquoi-navez-vous-pas-plus-de-150-amis/.
Quoi que les vertus du petit sont nombreuses, quand on a une entreprise, on veut qu’il y ait une croissance. Le défi est d’essayer d’entretenir les bons côtés du petit dans cette évolution.
Je crois que tu es carré dans le bulleye quand tu parles des “ils” et que tu dis “Ça semble bête, mais il faut permettre aux gens de se parler.” Difficile de considérer quelqu’un comme étant membre de son équipe quand on ne se voit pas, on ne se parle pas et à la limite, quand on ne s’est jamais rencontré. L’exemple du panier de basket chez DuProprio est parfait … ça a fait des merveilles pour l’esprit d’équipe au bureau.
Par contre, je suis plus ou moins d’accord quand tu dis “quand on a une entreprise, on veut qu’il y ait une croissance” :
À mon avis, une entreprise privée et rentable peut très bien satisfaire son/ses propriétaires sans qu’on ne cherche nécessairement à aller chercher catégoriquement le X% de croissance annuelle …
Deuxièmement, la croissance des revenus d’une entreprise ne passe pas nécessairement par la croissance du nombre d’employés et par la complexification de ses processus. 37 signals est justement un excellent exemple d’entreprise qui fait toujours plus de cash mais qui reste petite et agile. Ce sont leurs bonnes idées, leur efficacité et la qualité de leurs produits qui assurent cette croissance.
Getting Real leur a généré des millions avec un minimum d’efforts et sans qu’ils n’aient à engager 25 personnes pour gérer tout ça. Ils ont été 8 employés pendant des années et en 2008, ils sont passés à 10 si je ne me trompe pas …
L’entreprise pourrait probablement obtenir plus de revenus plus rapidement en pressant le citron un peu plus et en devenant plus gros, mais elle risquerait à mon avis (en fait, c’est Jason Fried qui m’avait sorti cette phrase quand j’ai jasé avec à Miami) de perdre un peu de son âme au passage et je ne suis pas certain qu’à long terme, ce soit payant pour eux.
Hier à la radio, Bernard Landry expliquait que selon lui, les géants de l’industrie américaine ont commencé à se péter la gueule quand ils ont nommé des financiers comme dirigeants plutôt que des industriels ou des ingénieurs comme il le faisait par le passé. Les modèles de voitures sont devenus des chiffres et pour augmenter la valeur des actions, les revenus des leurs entreprises devaient obtenir une croissance de 15% par trimestre. On a donc mis le focus sur “comment devenir plus gros, plus rapidement” et on a oublié la chose la plus importante : le produit. C’est pour ça que la plupart des québecois aujourd’hui ne “roulent pas américain” alors que la situation était ridiculement différente il y a 20 ans.
À ce sujet, deux articles très intéressants :
» De la croissance tranquille, par CFD :
http://www.circacfd.com/?p=1974
» La chute des géants, par toi
http://www.lablogatoire.com/2008/12/07/la-chute-des-geants/
Salut Samuel,
J’ai entendu parler de ton blogue via ton frère avec qui je collabore au niveau du Web via nos entreprises respectives (Duproprio et Dessins Drummond).
Ton billet est très intéressant car notre entreprise a vécu une forte croissance et comme Christian le disait, lorsque nous avons franchi le cap des 35 personnes, nous avons senti ce changement et cette départementalisation naturelle que j’ai expliquée par le fait que les départements étaient devenus assez gros pour que le cercle d’amitié se ferme à la porte d’entrée dudit département.
La façon que nous avons eu d’améliorer les communications fut l’organisation de plusieurs activités par le comité des loisirs et, pour ma part, de faire des 5 à 7 à chaque semestre afin d’expliquer aux employés l’évolution de notre entreprise et où l’on s’en va.
Cette communication a vraiment aidé car nous ramions tous dans le même sens et si un département vivait des difficultés, je l’expliquais et les autres venaient offrir leur aide.
Plusieurs solutions mais un seul but: la croissance. Car s’il n’y a pas de croissance dans l’entreprise, vos compétiteurs se chargeront de la faire pour vous…
Au plaisir !
Yves Carignan
@Bass La croissance n’est pas nécessairement un but en soi, mais est parfois une nécessité rien que pour garder l’entreprise en vie. À une époque chez DP, on s’est posé la question si on ne devrait pas cesser d’investir dans le développement de nouveaux marchés et l’amélioration de la plate-forme. On se serait mis pas mal plus de $ dans les poches en cours de route… mais on en serait pas en train de réaliser ce qui se passe présentement. Et on aurait eu pas mal moins de fun.
Ceci dit, croissance des revenus ne veut effectivement pas dire croissance de tout le reste. Les meilleurs modèles d’affaire peuvent scaler facilement. Aussi 100% d’accord avec toi qu’il faut que l’entreprise reste bien connectée sur son milieu et son marché. Les chiffres ne disent pas tout… Pour reprendre une citation d’Einstein que j’aime particulièrement: “Everything that can be counted does not necessarily count; everything that counts cannot necessarily be counted.”
@Yves, merci des commentaires et de partager tes trucs!