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Archive pour la catégorie ‘Entrepreneuriat’

Votre mot pour la relance

16.02.2009

baby-turtle

L’ami Redg m’envoie un lien sur les consultations pré-budgétaires où madame rigueur nous demande notre avis sur le prochain budget du Québec. Je trouve que c’est une très bonne initiative de leur part pour rendre le Système un peu plus participatif (Il y a même un lien pour partager sur Facebook à la fin). Je viens d’aller lui donner mon avis, du point de vue de l’entrepreneur technologique impliqué dans des entreprises à différents stades. Dans mes commentaires, j’abonde dans le même sens qu’un article que j’ai lu aujourd’hui sur le manque de fond d’amorçage qui mine la base de notre économie du futur.

Ce que je me rend compte, c’est qu’il y a un fossé pour des gens qui veulent démarrer une entreprise technologique au Québec. Ce fossé nommé amorçage se dresse entre le monde de la recherche et celui de l’entreprise qui est démarré et qui a ses premières ventes.

  1. Financement de la recherche - Il se fait de la recherche de grande qualité au Canada dans les universités et les centres spécialisés. Des montants de nos taxes importants sont investis. C’est là que les technologies disruptives naissent. Je ne parle pas des inventions qui ne font que itérer sur les précédentes, mais bien celles qui nous feront faire des grands bonds. De ces inventions peuvent naître des industries entières. Le travail de recherche des universités est de faire une base variée et de qualité à la pyramide de l’innovation. Tout en haut de cette pyramide, il y a les technologies qui finissent par un succès commercial. Pour une de ceux-là, il y a des années-chercheurs entières, des centaines d’inventions. C’est comme dans le sport: ça prend des millions de joueurs amateurs pour fournir la crème aux rangs professionnels. À mon avis, ce travail est bien fait au Canada, cette notion est comprise depuis un moment. (Bien que les Conservateurs ne comprennent rien à la valeur de la recherche fondamentale, à la base de tout ça.)
  2. Amorçage - Fossé.
  3. Financement d’une entreprise qui a des ventes - L’entreprise a des ventes, donc elle a quelque chose à vendre. Ses besoins en R&D sont moindres, toutes proportions gardées. Elle a accès à du financement plus conventionnel car les créanciers ont quelque chose sur quoi se rattacher.

Une entreprise au stade d’amorçage technologique, c’est une petite tortue de mer qui vient de craquer sa coquille et qui court de toutes ses forces avec un moyen de locomotion mal adapté vers l’océan. Le temps presse car elle est une proie facile. Une fois rendue dans l’eau, tout ne sera pas joué, mais un stade critique et dangereux sera derrière elle. L’analogie de cette course sur la plage est la période de l’entreprise où elle devra investir quelques 100k$ en R&D et en pré-commercialisation.

Tout le monde louange les entreprises technologiques qui créent des emplois de qualité. D’un autre côté,  personne n’ose y investir durant le stade d’amorçage. Comment donc devrait se financer une entreprise technologique?

  • Avoir déjà de l’argent?
  • Aller chercher du capital de risque avec aucun produit dans le portfolio, aucune vente dans le carnet?
  • Faire de la consultation pour aller chercher de l’argent à la miette, des projets qui n’avancent pas la technologie qui serait éventuellement réellement payante pour l’économie?
  • Ou via un fond gouvernemental dédié à l’amorçage bien adapté à la réalité?

Je souligne le bien adapté à la réalité car les selon cette lettre, en 2006-2007, les trois fonds les plus actifs au stade de l’amorçage avaient financé seulement huit projets dans tous les secteurs technologiques au Québec. Donc quand madame Jérôme-forget me demande ce que je ferais à sa place, il y aurait certainement une partie de cet article dans la réponse.

Ce que j’aime du budget

27.01.2009

Le gouvernement canadien vient de dévoiler son très attendu budget 2009. Les médias vont sortir tous les problèmes, voici certains points intéressants de mon point de vue.

Éducation / Recherche

  • Dans le budget de 2009, le gouvernement ajoute aux investissements annoncés dans les deux budgets précédents en affectant une somme additionnelle de 87,5 millions de dollars sur trois ans, à compter de 2009-2010, aux conseils subventionnaires fédéraux. Ces fonds serviront à élargir temporairement le programme des Bourses d’études supérieures du Canada, qui vient en aide aux meilleurs étudiants canadiens des cycles supérieurs. Ce montant se répartit comme suit : 35 millions par année aux Instituts de recherche en santé du Canada, le même montant au Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada et 17,5 millions par année au Conseil de recherches en sciences humaines du Canada. Ces fonds permettront d’offrir 500 bourses de doctorat additionnelles pendant trois ans à compter de 2009-2010, et 1 000 bourses de maîtrise de plus en 2009-2010 et en 2010-2011. La valeur de chacune de ces bourses est évaluée à 35 000 $ par année au niveau du doctorat et à 17 500 $ au niveau de la maîtrise. Les bourses d’études accordées par le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada cibleront les diplômes liés aux affaires.
  • Le budget de 2009 consacre jusqu’à 2 milliards de dollars en vue d’appuyer les projets  d’entretien et de réparation qui avaient été reportés dans les établissements postsecondaires.
  • Plus d’argent à la Fondation canadienne de l’innovation. De façon à accélérer les investissements dans les installations et le matériel de pointe, le budget de 2009 prévoit 150 millions de dollars afin d’accroître le financement destiné aux projets jugés méritoires dans le cadre du Concours 2009 du Fonds de l’avant-garde et du Fonds des initiatives nouvelles. En outre, le budget de 2009 affecte 600 millions de dollars pour des activités futures de la Fondation, notamment la tenue d’un ou de plusieurs nouveaux concours d’ici décembre 2010, dans des secteurs définis comme prioritaires par le ministre de l’Industrie, en collaboration avec la Fondation et orientés en fonction du plan stratégique de celle-ci.Gros projets qui auront des montants substantiels: Institut d’informatique quantique, Stratégie du grand nord, modernisation des labo fédéraux,  inforoute santé du Canada, réseau large bande dans communautés rurales.
  • Accorde 110 millions de dollars sur trois ans à l’Agence spatiale canadienne à l’appui du développement d’applications de robotique avancée et d’autres technologies spatiales. Le Canada est un chef de file dans le domaine de la robotique (conception et construction de robots) pour l’industrie spatiale, et il est bien connu pour son Canadarm. L’Agence spatiale canadienne joue un rôle important à cet égard en collaborant avec le secteur privé afin d’appuyer la recherche de pointe, le développement et le prototypage pour les technologies spatiales. Le budget de 2009 accorde 110 millions de dollars sur trois ans à l’Agence pour qu’elle puisse contribuer à la mise au point de prototypes terrestres d’astromobiles comme le Mars Lander et le Lunar Rover et poursuivre le développement d’autres technologies et de la robotique spatiale. (Signe que Marc Garneau est rendu à Ottawa…?)
  • Prévoit un financement de 28,6 millions de dollars, sur les deux prochaines années, destiné au Fonds des nouveaux médias du Canada, et de 14,3 millions par année par la suite.

Entrepreneuriat

  • Fournit 30 millions de dollars sur deux ans au Réseau Entreprises Canada et 10 millions à la Fondation canadienne des jeunes entrepreneurs.
  • Accorde 200 millions de dollars sur deux ans au Programme d’aide à la recherche industrielle du Conseil national de recherches du Canada pour permettre l’expansion temporaire de ses initiatives visant les petites et moyennes entreprises.

Portrait du gars technique en 8 points

22.01.2009

De la même manière que Yvon Deschamps peut faire des blagues sur les Vieux parce qu’il a les cheveux blancs, je me permet de faire un portrait du gars technique en étant un moi-même. Le gars technique est un ingénieur, un programmeur, un DBA, un physicien, etc. Quelqu’un qui passe ses journées à concevoir et interagir avec des objets ou des programmes. Cet auto-portrait stéréotypé pourra aider d’autres types de personnes à nous comprendre. Il pourra aussi servir aux autres, comme à moi, à se regarder dans le miroir et à se dire que parfois, on n’a pas aussi raison qu’on aime le penser.

Le gars technique:

  1. Aime avoir raison et surtout, n’aime pas avoir tort.
    Le gars technique est intelligent et il le sait. Généralement, il s’en tirait bien à l’école ou nourrissait une passion parallèle dans laquelle il excellait. Depuis des années, il est conditionné à trouver la bonne réponse. Tellement qu’il en a fait une profession. Il est donc normal qu’il aime avoir raison.Autant il éprouve une réelle satisfaction à trouver la solution pour régler un problème, autant il se frustre devant une machine qui refuse d’obéir. À force de passer ses journées à parler aux machines, il transpose parfois ces réactions aux humains qu’il côtoie.

    Le gars technique a toujours la meilleure solution. Il reçoit toujours un autre gars technique en se disant que sa propre solution est la meilleure. Ainsi, une discussion de plusieurs gars techniques sur la méthode à choisir pour régler un problème peut parfois vexer les égos.

  2. Trouve souvent que parler est une perte de temps.
    Le gars technique parle le langage des mathématiques, de la physique, de la programmation, des schémas et des graphiques. Ce sont des langages précis et denses.Pour lui, les mots sont inefficaces. Ils sont flous, sujets à l’interprétation. En plus des mots, il y a ceux qui les disent. Souvent trop de mots sont dits, hors sujets. Comme le gars technique comprend vite, il n’aime pas quelqu’un qui répète. Tout ça devient encore plus intolérable pour lui lors d’une réunion regroupant trop de personnes.

    Le gars technique est dans le jus, donc il n’aime pas l’inefficacité.

  3. Voit des analogies entre les systèmes et les autres aspects de la vie.
    À force de schématiser et de modéliser, il en vient à voir le monde ainsi. Il reconnaît des comportements de systèmes physiques dans des systèmes humains: contrôle de procédé dans la gestion d’une équipe, fréquences naturelles dans l’achalandage d’un site web, théorie Darwinienne dans le succès d’une équipe diversifiée, compare le cycle de vie des étoiles à celui des entreprises… Bon, OK, ça c’est peut-être seulement moi.
  4. Hait la paperasse.
    Comme il est pas mal dans sa tête, le gars technique n’aime généralement pas sortir d’un moment de concentration pour avoir à s’occuper de préoccupations très terre-à-terre. La paperasse que sont les formulaires et les factures représentent pour lui le démon.
  5. Ne supporte pas la bullshit.
    Il prétend ne pas pouvoir bullshitter dans son travail parce que ce qu’il fait ne s’adresse pas directement à un autre humain. Il peut tourner son code, ses calculs ou son design pour que ça marche à peu près mais il sait que tôt ou tard, ça va péter. Le gars technique consciencieux s’exige donc de ne pas bullshitter. Il est insulté que d’autres ne s’imposent pas cette même rigueur.
  6. Est (trop) cynique.
    Le cynisme du gars technique est alimenté par plusieurs sources.Tel que mentionné précédemment, il aime avoir raison. Il est donc frustré de se faire imposer des décisions qu’il ne juge pas les bonnes. Ceci est accentué par le fait que des choix qui paraissent anodins pour des décideurs ont parfois un impact considérable sur le travail que lui a à accomplir. Il considère que les décideurs n’ont parfois simplement pas les connaissances pour prendre des décisions éclairées. Il voudrait lui aussi décider. Lorsqu’il commence à décider dans son travail, il est parfois nostalgique des journées à être dans sa bulle à faire du travail concret.

    Le point précédent sur la bullshit contribue aussi au cynisme du gars technique. Tous ceux qui bullshittent viennent ajouter du poids au cynisme. Il s’agit généralement, en partant du plus important: du politicien, de l’homme d’affaire sans valeur, du publicitaire ou encore de l’avocat verreux. En fait, il trouve injuste que toutes ces personnes, qui selon lui n’apportent pas autant que lui, soient plus riches et mieux vus que lui. Pourtant, dans le choix de son emploi, l’argent n’est pas nécessairement son premier critère. Il porte en effet une attention particulière aux défis techniques qui l’attendent de même qu’aux compétences de ses compatriotes.

    Ce cynisme est vécu différemment selon le gars technique. Pour certains, il vont prendre ça en riant de toutes les situations absurdes de la vie. Pour d’autres, le cynisme va empoisonner leurs coeurs et les rendre aigris, pour le plus grand malheur de leur entourage et d’eux-même. D’autres enfin passent à l’action, prennent le taureau par les cornes et s’organisent pour influencer le monde autour d’eux.

  7. Fait parfois des blagues utilisant des notions techniques.
    Les procédés humoristiques utilisés sont généralement l’exagération d’un phénomène qui devient impossible, ou encore l’attribution d’un terme technique à une personne ou une situation. Ces blagues provoquent au mieux un rire de faible intensité chez ses collègues qui le comprennent. Si des personnes non techniques sont aussi en mesure d’entendre la blague, le sentiment provoqué chez eux est plutôt le malaise. En fait, à bien y penser, ces blagues sont rarement bien drôles.
  8. Est un gars.
    Les emplois d’ingénieurs et de programmeurs sont le dernier bastion des gars sur la marché du travail. Ceci influence l’ambiance au travail, dans les conférences, etc. Les outils n’ont pas à être esthétiques, il préfère être proche de la machine et en avoir le contrôle.

Le gars technique est aussi un humain. Ça lui prend donc de l’amour, mais pas trop directement car il a de la difficulté à gérer ça.

Comment utiliser les réseaux sociaux pour votre étude de marché

7.01.2009

J’ai participé à la réalisation d’une étude de marché récemment chez Robotiq. Je ne ferai pas le procès des études de marché, surtout dans un contexte technologique. Nous avions absolument besoin de cette étude, surtout pour être éligible à du financement (CNRC, DEC, MDEIE, CLD). Pour débuter, je me suis tourné naturellement vers les réseaux sociaux, qui nous ont permis de récolter une foule d’information.

Je suis loin d’être un spécialiste de la question. En gros, ce type d’étude permet d’identifier des applications potentielles pour un produit/service, puis de quantifier la taille de ces marchés. Les réseaux sociaux m’ont surtout aidé pour la première partie, soit de communiquer avec des gens suceptibles de nous transmettre de l’information sur les besoins dans différentes industries.

Voici donc quels réseaux ont été utilisés et comment.

  • LinkedIn — Vous êtes abonné à Linkedin et vous recevez des demandes de connexion. “OK, pourquoi pas… même si ça ne m’a jamais servi”, que vous vous dites? C’était aussi ce que je pensais, jusqu’à ce que j’y sois proactif dans le cadre de l’étude. C’est à ce moment que le temp mis à bâtir votre profil aide à votre crédibilité. Ce qui a surtout bien fonctionné, ça a été les Inmails. J’ai payé 60$ pour pouvoir envoyer des messages à n’importe qui sur le réseau, même si je ne le connaissais pas. J’effectuais des recherches de personnes en fonction de leurs compagnies et de leurs postes. Je les référais à des vidéos sur Internet pour les intéresser et je leur posais des questions simples et directes. Un pourcentage intéressant m’a répondu. Certains échanges se sont même traduits par des rencontres en personne qui donneront des fruits dans le futur, j’en suis certain. Les questions à l’intérieur de groupes d’intérêts précis ont aussi été une bonne source d’information, plus au niveau technique (spécification de l’éventuel produit). Les Introductions via des gens de mon réseau n’ont absolument rien donné dans mon cas.
  • Facebook — Vous avez certainement des amis dans différents domaines: architecture, génie, droit, administration… Sans qu’ils ne soient des experts dans votre domaine, ces personnes sont immédiatement accessibles et sauront peut-être vous mettre sur des pistes.
  • SlideShare — Plusieurs présentations de conférences se retrouvent sur ce site. en général, quand quelqu’un présente dans une conférence, il est une source d’information intéressante. Recherchez par mot-clé (compagnie, domaine), siphonnez l’information des présentations et recueillez des noms de gens souvent experts que vous pourrez contacter par la suite.
  • Twitter — Encore un endroit pour trouver des gens actifs dans des domaines particuliers. En faisant une veille sur certaines expressions, vous pouvez prendre connaissance de gens compétents dans le secteur qui vous intéresse. Les gens sont sur Twitter pour échanger de l’information.
  • Flickr, youtube, etc. — Tous ces sites où se trouve du média, qu’il soit photographie ou vidéo, peuvent servir de visite d’entreprise. Dans notre cas, on a pu étudier certains procédés dans pleins d’usines et dans plein d’industries. Ça nous a mis sur des pistes, qu’on a pu confirmées par la suite.

Évidemment, il ne faut pas trop s’éterniser sur Internet. Ce qui a été le plus profitable a été de s’en servir pour contacter des gens avec qui on a discuté. Parfois, en quelques minutes de vive voix, on peut avoir une meilleure idée qu’en une semaine de recherche d’information.

Une fois qu’on a identifié des applications potentielles, on s’est procuré des études de marché externe pour tenter de quantifier les marchés. On est bien loin de la R&D qu’on a hâte de faire, mais je suis content de comprendre un peu mieux cette étape d’un startup.

La chute des géants

7.12.2008

Les troubles qui affligent l’économie mondiale actuelle sont survenus violemment et soudainement. C’est arrivé comme une espèce de réaction en chaîne. Ce comportement d’un système fait penser que les relations entre les compagnies forment un réseau small-world, où peu de gros noeuds sont connectés à plusieurs petits et vice-versa. Cette topologie permet de transmettre de “l’information” drôlement efficacement, mais faites tomber quelques gros noeuds et il s’ensuit une cascade de brisure dans le réseau pouvant mener à une inefficacité (panne) majeure. C’est ce qui s’est passé dans la blackout de 2003 et lorsque des événements nécessitent de fermer certains gros aéroports. Autant la grille électrique que les liaisons entre les aéroports forment des réseaux small-world.

Dans le cas des réseaux d’entreprises, l’information est l’argent. Quand le système financier gèle, c’est pleins de gros noeuds qui ne diffusent plus l’information à tous les noeuds qui s’y connectent. C’est la paralysie. Si elle dure trop longtemps, d’autres géants continueront de tomber. On vit actuellement un période historique, une ère glaciaire où certains gros reptiles s’étaieront alors que quelques mammifères survivront pour éventuellement prendre une place importante dans l’écosystème des affaires.

Déjà avant cette crise, le monde avait commencé à changer. Les fondements de la révolution industrielle — structure, bigger-is-better, protocoles, hiérarchie — tout ça n’est plus très au goût du jour. Notre époque apparaîtra dans les livres d’histoire comme la révolution de l’information. Et comme à chaque révolution, des géants tomberont et d’autres se lèveront. La période d’économie chancelante que nous traversons ne sera qu’un catalyseur du changement de garde.

Je viens de lire à ce propos un bijou de Paul Graham intitulé Hi-Res Society. Voici trois des points qu’il discute qui sont des raisons pourquoi les grandes compagnies ne jouiront plus jamais du rôle qu’elle ont eu dans les dernières décennies

  1. Il n’y a plus que les économies d’échelle – Avant, l’équation était simple: plus gros =  économie d’échelle et dominance d’un marché. Aujourd’hui, la vitesse joue un rôle aussi important que les économies d’échelle, particulièrement en technologie. Avec la durée de vie toujours plus courte des produits et le grand dynamisme de la demande, on peut se retrouver dans le pétrin avec des méthodes de fabrication de masse. Vous n’avez qu’à regarder les cours des grands manufacturiers automobile se remplir en ce moment de véhicules qui seront désuets lorsqu’il en sortiront pour vous en convaincre. À l’inverse, des opportunités bien saisies n’auront jamais rapporté aussi vite qu’à notre époque.
  2. Attirer les meilleurs — Il y a 20-30 ans, le scénario idéal pour les meilleurs était d’entrer dans une grande boite et de gravir les échelons corporatifs le plus rapidement possible. Aujourd’hui, les plus efficaces et les plus créatifs (ceux qui ajoutent le plus de valeur dans une entreprise), ne rêvent plus de joindre les grandes corporations. Ils veulent l’environnement de travail le plus stimulant, être fier de leurs réalisations. Et en bout de ligne, ce sont les grandes équipes qui font les grands succès d’entreprises.
  3. Perte de leur influence — À chaque époque, selon Graham, les entreprises les plus en vue sont celles qui diffusent leurs façon de faire au reste du monde des affaires. Les grandes entreprises ont influencé l’idéologie corporative par le passée. En ce moment, qui est-ce que les dirigeants regardent pour s’inspirer des meilleures façon de faire? Ce sont les jeunes entreprises technologiques qui deviennent les modèles, des méthodes de gestion jusqu’au codes vestimentaires.

Ajoutez la crise environnementale qu’on oublie momentanément et ça fait pour plusieurs années tumultueuses en perspective… Voilà une belle opportunité!

[Photo: Swamibu sur flickr]

Innovation begins with an “eye”

29.10.2008

L’autre samedi je soupais au Soleil Rouge. J’ai choisi les côtes levées sur le menu… un peu décevantes. À la fin du repas, la serveuse me demande comment je les ai trouvées. “Bien correctes”, que je répond, pour ne pas faire de vague. Au fond, j’aurais dû lui dire ce que j’en pensait, ça l’aurait aidé à améliorer la bouffe. J’ai plutôt répondu pour ne pas déranger, confirmant ce que je venais de lire la journée même dans “The Art of Innovation“, de Tom Kelley. L’auteur travaille chez IDEO, un boîte de design industriel fort prolifique.

Mon expérience du resto fait un lien avec son chapitre intitulé “Innovation begins with an eye”, jeu de mot qu’on ne peut pas vraiment traduire. Il expose le fait qu’on apprend beaucoup sur des besoins latents en observant, souvent plus qu’en posant des questions comme on le fait plus souvent. Si la serveuse m’avais observé du coin de l’oeil, elle aurait pu déceler ma déception sans avoir à me le demander. Dans le développement technologique, observer de vrais utilisateurs dans un contexte le plus naturel possible vaut son pesant d’or. Voici pourquoi et comment:

  • Allez plus loin que vous mettre dans la peau de l’utilisateur. Le fait est que nous ne sommes pas nos utilisateurs. Nous sommes complètement biaisés, plongés dans le développement, on ne voit plus rien. En observant, on voit comment les gens utilisent des technologies de façon intuitive. Il ne faut pas se battre contre la nature humaine. Il faut l’embrasser, adapter le design et les fonctionnalités pour lui coller le plus possible.
  • Parfois, les utilisateurs ne savent pas exactement ce qu’ils veulent. Il donne dans le livre l’exemple de tests d’utilisation d’un logiciel où les gens se grattaient la tête devant la difficulté d’utilisation. À la fin, ils répondaient à un questionnaire où on leur demandait de suggérer des améliorations, ce qu’ils ne pouvaient faire, n’étant pas du domaine et étant peu en confiance. Dans certains cas, les utilisateurs n’ont même pas le vocabulaire pour décrire ce qu’ils aimeraient. C’est vous l’expert. Par l’observation, tentez d’abord de déceler les émotions sous-jacentes. Portez attention, tentez de comprendre et soyez sensibles à ce qu’ils ressentent. Ensuite, voyez comment vous pouvez améliorer significativement leur vie dans le contexte à l’étude.
  • Immergez vos sens. Ne regardez pas l’objet seul sur une tabe blanche dans votre bureau. Rendez-vous où il sera utilisé pour bien comprendre le contexte. Tout est connecté. Regardez les objets comme des verbes plutôt que des noms. Les produits sont utilisés de façon dynamique. Ils doivent interagir avec les gens, s’intégrer dans leur vie actuelle, leurs façons de faire. Utiliser un verbe pour décrire un produit vous met d’avantage dans l’état d’esprit de son utilisation.
  • Intéressez-vous aux excentriques. Certains utilisateurs peuvent avoir beaucoup d’imagination pour trouver de nouvelles utilités à des produits qui étaient conçus à d’autres fins. Ces hyper-sensibles n’en pouvaient plus d’endurer une frustration et on trouvé le moyen de la régler avec les moyens du bord. On peut parfois partir de leur initiative pour développer de toutes nouvelles approches.

Bien que les exemples datent d’il y a quelques années, ce livre est vraiment stimulant à lire jusqu’à maintenant. Je vous tient au courant.

[photo: CoinCoyote sur Flickr] [Merci à Vincent pour la suggestion de lecture]

7 conseils d’Hugo Morin

26.10.2008

Il y a deux semaines, j’assistais à une présentation de Hugo Morin organisée par Pôle Québec Chaudières-Appalaches. Hugo est le fondateur de Humagade, une compagnie de jeu vidéo de la région qui a récemment fusionné avec Frima. Il y allait de ses conseils durant son énoncé intitulé “Ce que j’aurais dû savoir avant de me lancer en affaires.” Je résume ici quelques-un de ses enseignements que je trouve du beau bon pratique.

  1. Communications
    On a pleins de nouvelles façons de communiquer efficacement? D’accord, mais attention à leur utilisation. Hugo est d’avis que biens des conflits résultent de problèmes de communication. Certaines choses ne se disent pas au téléphone et encore moins par email. Par écrit, les mots sont laissés à eux-mêmes, face aux perceptions et aux humeurs du ou des lecteurs. Parfois, ça vaut la peine de se déplacer pour une bonne vieille rencontre en face à face.
  2. Le bon partenaire
    C’est presque cliché et ça doit donc être pour une raison. Cherchez à travailler avec des gens qui vous complètent, pas des clônes de vous-mêmes. C’est valide à l’intérieur de l’entreprise, comme entre entreprises. Le monde est complexe, on ne peut tout faire soi-même. Il faut choisir les bons alliés!
  3. Focus / Alignement
    C’est bien de lancer du spaghetti partout sur les murs pour voir ce qui colle mais à un moment, il faut en choisir un et le pousser à fond.  Si vous avez autant de réponses qu’il y a de membres de votre équipe quand vous leur posez la question “qu’est-ce qu’on fait dans l’entreprise?”, c’est très mauvais signe.
  4. Ventes
    Les ventes ne sont pas tout… elles sont la seule chose qui compte. Les ventes sont l’air que l’entreprise a besoin pour vivre.
  5. Flux de trésorerie
    Une entreprise qui n’a plus d’argent est complètement vulnérable. C’est stressant, dangereux pour la survie de l’entreprise et difficile sur le morale des troupes. C’est aussi le message qu’avait envoyé Ryan Carson: un entrepreneur doit devenir un expert en cashflow.
  6. Vision client
    Une autre évidence qui est trop souvent oubliée par les passionnés de technologie. “Mon approche permet de faire ça et ça et c’est vraiment super!”, dit l’entrepreneur au client. “Mais moi je m’en fout complètement de ça”, de se dire dans sa tête le client. Il faut poser des questions au client, sentir sa douleur, ce qu’il désire profondément. Puis on a l’information qu’il faut pour faire valoir notre offre ou l’adapter à ses besoins.
  7. Financement
    Tant qu’à aller chercher 500k$, Hugo suggère d’y aller pour plus gros, cosidérant tout le temps et les frais encourus par de telles démarches. Et un petit détail: si vous faites des demandes de subventions, informez-vous s’il reste de l’argent disponible pour le programme…

5 leçons d’Yvon Chouinard

18.09.2008

chouinard

Je viens de terminer le guide de l’entrepreneur atypique Yvon Chouinard,  fondateur et propriétaire de Patagonia. Un peu comme les mémoires d’Hubert Reeves, “Let my people go surfing” consiste en plusieurs livres en un seul. Il raconte d’abord son enfance de jeune canadien français émigré au États-Unis avec un nom qui sonne en anglais comme un nom de fille. On comprend alors ce qui a mené à la fondation de sa compagnie, qui était au départ une shop d’équipement pour l’escalade. La dernière partie, comme la dernière partie du livre de Reeves, traite de la préservation de l’environnement sauvage. Le centre du livre présente ses leçons d’entrepreneurs, dont voici quelques unes:

  1. Faire ce que doit.
    À chaque fois qu’ils ont eu le courage de prendre des décisions en fonction de leurs convistions profondes, ça s’est avéré être une bonne décision d’affaires. Parfois, les choix allaient complètement contre la logique d’affaire habituelle de minimiser les risques, les coûts et de ne pas choquer l’opinion publique. Par exemple, à ses débuts, il a arrêté de produire le produit d’escalade qui l’avait rendu célèbre dans la communauté et qui assurait sa rentabilité. Plus tard, ils ont décidé de passer au cotton organique alors qu’il coutait de deux à trois fois plus cher que le cotton non-organique. À toutes les fois, la compagnie a profité monétairement de ces décisions.
  2. Découvrir au lieu d’inventer.
    Tout va trop vite, on n’a pas le temps d’inventer. Il faut être attentif et opportuniste, faire le lien entre nos besoins et les nouvelles technologies disponibles.
  3. Faire travailler le designer avec le fabricant.
    C’est le concept du design intégré. Les coûts du design représentent un petit montant comparativement aux coûts de fabrication. Cependant, 80% des coûts de fabrication découlent de décisions prises durant la phase de design. En faisant travailler ensemble tout le monde impliqué dans la chaine tôt dans le processus, on assure la cohérence entre design et fabrication et on obtient une meilleure qualité en bout de ligne.
  4. Demander “pourquoi?” cinq fois.
    Il dit prendre ça de la philosophie de Toyota. Quand un problème survient,on se demande une première fois pourquoi. À la première réponse, on repose la question pourquoi, et ainsi de suite jusqu’à cinq fois. On s’attaque ainsi aux vraies sources, on évite les patches temporaires et les problèmes récurrents.
  5. Faire de l’argent.
    Chouinard veut changer le monde. Il veut montrer au monde des affaires qu’il est possible d’avoir une compagnie prospère qui respecte l’environnement et ses employés. S’il ne fait pas d’argent, il n’a aucune crédibilité auprès des gens qu’il veut influencer.

J’avais cité Chouinard plus tôt cette semaine et j’avais présenté un résumé d’une entrevue il y a un moment.

La tour de BaBell

9.09.2008

bell canada mauvais service

Je préfère écrire sur des sujets exceptionnels, mais Bell a un exceptionnellement mauvais service digne de mention. Je croyais que ce serait dur de battre le technicien de Videotron qui me demandait d’aller visiter “www.lecornichon.com” pour tester mon Internet qui ne fonctionnait pas. (Avez-vous déjà vu un gars bleu au téléphone?) Mais Bell, ils sont vraiment forts. Ça fait plusieurs semaines que je tente de les rejoindre pour acheter un service dont ils ont l’exclusivité: la liste d’exclusion des téléphones, aussi connue comme la do-not-call list. Cette liste permettra au Canadiens de ne plus recevoir d’appel de télémarketing. Pour en savoir plus sur ce système déjà tout croche, je vous invite à lire Michael Geist qui en a abondamment traité.

Mais revenons à Bell, une version moderne de la maison des fous des 12 travaux d’Asterix. Un email: pas de réponse. Un deuxième même chose. Un troisième: oh, je reçois un courriel de réponse. Je dois plutôt communiquer avec la division PME, j’étais sur le site des grandes entreprises. Ce que je fais. Quelqu’un m’appelle une semaine plus tard! Mais il a mal compris ma demande, il appelait pour me vendre une ligne. Il ne connaît pas le système. J’appelle directement au service au PME. Après dix minutes d’attente (vive le main libre), quelqu’un me répond. Je dois lui expliquer ce qu’est la liste d’exclusion, il n’en a pas la moindre idée… Le clou dans tout ça, c’est que pendant mes dix minutes d’attente, le message enregistré faisait la promotion en boucle du nouveau service de la liste d’exclusion, gérée par Bell… Bravo les gars! Le crois que votre nouveau logo va vraiment faire la différence.

Développer (pas démarrer) une entreprise

28.05.2008

arbre

Voici le dernier de mes articles sur ma journée passée à MeshU la semaine dernière. Elle résume cette fois les propos de Ryan Carson, entrepreneur web, qui nous présentait ses conseils pour développer une startup. Il ne parlait pas de démarrage, mais vraiment des premières années, comment faire pour vire et croître.

Votre vision

  • Quelle est votre but en tant qu’entreprise? Définissez-le clairement et en une phrase simple et concise.
  • Pratiquez le test de la chaise berçante régulièrement: Allez-vous être fier de ce que vous faites aujourd’hui le jour où vous aller être sur ta chaise berçante? Qu’est-ce que vous voulez laisser en héritage? Et je ne parle pas nécessairement de l’argent, mais plutôt de l’impact et de l’inspiration pour les jeunes qui montent, incluant vos enfants.
  • Qu’est-ce que vous voulez? Dans 5 ans, où voudriez-vous être? La vision donne le contexte, justifie ce qu’on fait au jour le jour.

L’attitude avec les clients

  • Traiter les consommateurs comme des amis, pas comme des consommateurs. Le ton de la conversation doit être amical, sans devenir trop familier. Être professionnel n’est pas mutuellement exclusif avec être ami.
  • Faites de l’intégrité votre fondation. Les gens son tannés de la bullshit, plus personne n’embarque là-dedans. Il faut montrer qu’on écoute leur préoccupation. Bref, après des années de marketing du spectaculaire, on retourne au jeu de base: la relation.
  • Soyez une vraie personne, publiez votre numéro de téléphone, votre email, votre adresse. C’est d’autant plus vrai si vous avez un modèle sur le web.
  • Impliquez-vous dans la conversation. Surveillez ce que les clients disent de vous dans les communautés pertinentes à votre domaine. Surveillez ce qui se dit sur votre compagnie en ligne, participez aux échanges.

L’importance de l’équipe

Ceci rejoint mes propos d’hier sur la gestion d’équipe de créatifs et sur le secret des bons startups canadiens.

  • Encouragez les gens à être créatifs. Il n’y a rien de mieux pour la motivation.
  • La culture d’entreprise se vit, se construit. Ce n’est pas un statement que l’on fait.
  • Traitez votre équipe comme une famille.
  • Traitez votre équipe comme des adultes. Ils agiront comme des adultes. Faire confiance en leurs moyens.
  • Vous voulez des gens heureux, motivés et vous voulez les meilleurs. Donnez leur trucs cool quand vous commencez à faire un peu d’argent. Voir à cet effet des exemples de ce que Carsonified offre à ses employés.
  • L’équipe est plus importante que le produit ou le service. L’entreprise peut changer de direction si l’équipe est assez agile.
  • Ne pas traiter votre équipe “d’employés”. Ils ons des vies, ils ne sont pas votre propriété.
  • Au besoin, ayez recours au mentorat. C’est bon pour le moral et c’est souvent une mine d’information impressionnante.

Les finances

  • Grandir de façon organique est préférable à son avis. Évitez le capital de risque et évitez de céder votre actionnariat avant d’avoir quelque chose de valeur entre les mains.
  • Devenir-riche-lentement. Vous n’avez pas besoin de millions instantanés pour être heureux. Il faut avoir de la satisfaction maintenant, ne pas attendre de vendre pour des millions pour être heureux et être malheureux entre-temps.
  • Soyez experts en cash-flow. Vous devez savoir où vous vous en aller dans 2-3 mois. Ce qui compte, c’est combien d’argent on a dans le compte. Comparez ce qui arrive avec ce qui était prévu. Au début, validez régulièrement. Tenez à jour vos comptes qui tadent. Les problèmes de cash-flow peuvent produirent de gros stress quand ils surviennent.
  • Utilisez des services gratuits au début (google docs, google calendar, wufoo, freshbooks, basecamp, del.icio.us pour l’équipe, dropsend…). Ne mettez pas trop d’argent dans les systèmes informatiques. Souvent, vous pouvez même louer pour un montant ridicule tout en ayant des mises à niveau.

Et amusez-vous à bâtir quelque chose!
[photo: Thiru sur Flickr]

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